Почему технические директора не проходят в CIO: портфель проектов против навыка «докрутить»

Вот важная новость с фронта ИИ: Обычные карьерные советы - отполировать резюме, нарешать кейсы на собеседованиях, подготовить легенду об уходе с прошлого места - работают ровно до позиции руководителя департамента. Дальше, на уровне CIO, CDTO или исполнительного директора, эти инструменты не просто бесполезны, а вредны. Они создают иллюзию контроля.

Год назад я разбирал ситуацию с действующим IT-директором крупной госкорпорации (38 лет, 16 лет в IT). Он хотел прыгнуть на уровень выше. И его главный страх звучал так: «мне не хватает опыта, на собеседовании придется докручивать цифры».

Технические детали

В этом признании - диагноз большинства сильных технических специалистов. Они упираются в потолок, где умение чинить кластер не конвертируется в умение управлять P&L. И единственный инструмент, который они видят, - полировка формулировок.

Эта статья - не про то, как правильно врать на собеседовании. А про то, почему executive-уровень проверяет вас совсем по-другому. Интервью ≠ готовность к позицииПоказательный опыт из моей практики в консалтинге.

Я прошел сложный многоступенчатый отбор в KPMG: тесты, интервью на английском, кейсы. Но уже на первом проекте стало очевидно, что я не соответствую реальным требованиям роли - мне катастрофически не хватало навыка письменной аналитики на английском. Интервью я прошел, а готовность к позиции оказалась фикцией.

Разрыв между «продажей себя» и «способностью делать» в executive-зоне становится неприлично большим. Две стратегии: аналитик против управленцаВ банковской сфере (где IT и риск-менеджмент срослись в единый узел) я наблюдал две прямо противоположные стратегии.

Этот прогресс даёт важные сигналы о будущем отрасли, и технологический мир внимательно наблюдает.